價值創(chuàng)造是評價員工的最主要標(biāo)準(zhǔn)
董事長 蔡振山
我們長隆從一個人的公司，逐步發(fā)展到今天200多人，發(fā)展的過程也是一個風(fēng)險積累的過程，老員工、核心員工存在不少錯誤的認(rèn)知，主要有以下情況。
1.個別核心員工出現(xiàn)功臣心態(tài)。
我們長隆一路走來，不同時期涌現(xiàn)了大批作出卓越成績的同事。由于他們過去的業(yè)績好，也一直受表揚(yáng)，慢慢的也就有點(diǎn)驕傲，把自己當(dāng)作長隆的功臣。這種心態(tài)會影響他們自身的成長，也影響公司的進(jìn)一步發(fā)展。一是我們長隆要參與市場競爭，不可能躺在過去的成績上，客戶是非常現(xiàn)實(shí)的，都是從自身利益出發(fā)來選擇供應(yīng)商，如果我們長隆不能成為市場競爭的優(yōu)勝者，客戶將拋棄我們；二是他們過去的貢獻(xiàn)，長隆已經(jīng)在過去給足夠的報酬。市場競爭過程中，個人要有歸零心態(tài)，公司也要有歸零心態(tài)，只有歸零我們才能輕松
上陣，去接受更加殘酷市場競爭的洗禮。
公司給員工的報酬多少，由他所創(chuàng)造價值的大小決定。員工創(chuàng)造多，收入就高；創(chuàng)造少，收入就低。一個人如果現(xiàn)在的收入，遠(yuǎn)高于按他現(xiàn)在所創(chuàng)造價值應(yīng)得的收入，團(tuán)隊(duì)內(nèi)的其他人員就有看法，超額收入的他由于目前創(chuàng)造的價值無法支撐他的收入，很自然他就會去談歷史貢獻(xiàn)，這樣就產(chǎn)生了功臣心態(tài)。從這個角度看，一個人出現(xiàn)功臣心態(tài)，就說明他無法跟上公司的發(fā)展。
2.不喜歡用數(shù)字來描述工作，喜歡模糊化。
無數(shù)字，就無法管理。我們長隆不少領(lǐng)導(dǎo)，還不習(xí)慣用數(shù)字來描述工作。在5月經(jīng)營會，年度目標(biāo)完成情況檢查，慧欣常務(wù)副總經(jīng)理華澤匯報，全部用文字談，說了很多。但我要求他用數(shù)字匯報，結(jié)果就是0。為什么會這樣呢？一是華澤本來沒有做那么多工作，在忽悠；二是華澤確實(shí)做了很多工作，但都沒有創(chuàng)造價值。不管哪種情況，都是不好的。
6月13日，開客戶經(jīng)理會議。我要求澤濤、楷鵬給自己的手下打分?jǐn)?shù)，哪個手下好，哪個手下差，但澤濤做不到。作為一位領(lǐng)導(dǎo)，要能隨時給自己的手下打分，而且要讓手下信服，做到這樣，業(yè)績好的手下自然有成就感，做得差的手下就知道自己的不足，你的領(lǐng)導(dǎo)力自然就會提升。作為領(lǐng)導(dǎo)者，永遠(yuǎn)要記住，沒數(shù)字沒管理！
3.不比貢獻(xiàn)比收入。
貢獻(xiàn)也就是你所創(chuàng)造的價值。在我們長隆，你的收入一般由你所創(chuàng)造的價值決定。創(chuàng)造價值多，收入就高，創(chuàng)造價值少，收入就低。所有每個人的收入都是動態(tài)變化的，但這種變化不是實(shí)時完成，不是立竿見影的，特別是對于后勤崗位。目前有一些人，不是與同事比貢獻(xiàn)，僅僅與同事比收入。在我們長隆，只要你做出成績，收入遲早會上去，榮譽(yù)遲早會到來。
4.光想不做，光說不做。
之前睿現(xiàn)的劉霄鵬，到了睿現(xiàn)不久，就告訴我，他發(fā)現(xiàn)睿現(xiàn)有50個問題。我告訴他，發(fā)現(xiàn)問題很好，請你把這50個問題寫出來，分析原因，提出解決措施，著力解決一兩個問題，提高睿現(xiàn)的競爭力。但他不是把精力放在解決問題上，而是夸夸其談，每次與我聯(lián)系都是說，他又發(fā)現(xiàn)多少問題。直到有一個晚上，我很不客氣地告訴他，既然你已經(jīng)發(fā)現(xiàn)睿現(xiàn)的50個問題，我對你的期待是靜下心去解決一兩個問題，而不是期待你去發(fā)現(xiàn)第51個問題、第52個問題。
5.不是做好自身工作，而是喜歡想他人的工作。
這是典型的“耕了別人的田，荒了自家的地”。一個團(tuán)隊(duì)只有各司其職，每個人都把自己本職工作做好，才能發(fā)展。如果自己的事情做不好，天天去想別人的問題，那就完全亂套了。少鈿作為藥劑廠的廠長，半年來自己的工作毫無進(jìn)展，但經(jīng)常給我講公司的問題。我告訴少鈿，你告訴我問題很好，但這些問題主要是我來思考的，你要把主要精力放在做好藥劑廠上，而不是把自己的精力花在思考應(yīng)該由我來思考的問題。
朋震老師說，很多企業(yè)很不正常：董事長干總經(jīng)理的事，總經(jīng)理干副總經(jīng)理的事，副總經(jīng)理干主管的事，主管干員工的事，員工干董事長的事。我想長隆就是這樣，少鈿就是這樣。
6.利益固化，反對改革。
外部市場天天在變化，我們長隆必須及時調(diào)整自身，以應(yīng)對外部的競爭。長隆要贏得競爭，就必須改革，改革的過程也是一個利益調(diào)整的過程。公司應(yīng)對外部競爭，就要制定階段性目標(biāo)，完成階段性目標(biāo)的關(guān)鍵力量就是主攻手，長隆改革的過程，就是利益分配更加傾向主攻手的過程。目前，原來高收入的員工比較抵觸改革，總是希望利益分配更加傾向自己。長隆要發(fā)展，利益分配只能傾向標(biāo)兵，傾向主攻手。如果你想得到更多利益，你就必須成為標(biāo)兵，成為主攻手，也即是要圍繞階段性目標(biāo)去創(chuàng)造更大的價值。
7.有問題不是思考如何解決，而是急于證明與己無關(guān)。
公司發(fā)展，肯定會出現(xiàn)很多問題，需要大家齊心協(xié)力來解決。目前，有些員工，一出現(xiàn)問題不是想辦法解決，而是急于證明自己與問題無關(guān)。一個好的團(tuán)隊(duì)，出現(xiàn)問題后，應(yīng)該是每個人都努力去解決，而不是大家互相推諉。就像華為提倡的“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。
下來，如果出現(xiàn)問題，還有人首先對我說：不是我的責(zé)任。我就請他離開長隆。
8.不是在團(tuán)隊(duì)傳遞積極的信息，而是傳播消極的信息。
作為領(lǐng)導(dǎo)者，既要清醒地看到團(tuán)隊(duì)的問題，也要給手下積極的信息。作為領(lǐng)導(dǎo)，如果你天天給手下消極的信息，天天打擊手下，手下就難以做好工作，這樣自己作為領(lǐng)導(dǎo)就更加累。團(tuán)隊(duì)的士氣非常重要，作為領(lǐng)導(dǎo)者、老員工要時刻呵護(hù)團(tuán)隊(duì)積極向上的氛圍。
9.高收入員工、老員工不知道自己要承擔(dān)更大的責(zé)任。
一個團(tuán)隊(duì)里相對于新員工，收入高的員工和老員工要對公司發(fā)展承擔(dān)更大的責(zé)任。高收入員工、老員工是一個公司的核心員工，這些人的表現(xiàn)、態(tài)度往往決定一個公司的未來。如果這些核心員工表現(xiàn)消極、應(yīng)付、沒有責(zé)任感，長隆的前途將是值得擔(dān)憂的。
希望大家認(rèn)真對待以上問題，有則改之無則加勉，千萬要記住：創(chuàng)造價值是每一位員工在長隆干下去的唯一理由。
